标准化管理是企业创新思维和持续发展的根基，没有这个模式和机制，企业的发展随时可能遇到暗礁而徘徊甚至功亏一篑。

　　%26ldquo;问题奶粉%26rdquo;呼唤标准化

　　中国的三聚氰胺问题奶粉事件曝光后，围绕着中小企业生存的话题就没有停止过。不管是大型巨头还是中小企业，在隐藏的危机下面都面临着严峻的生存考验。大有大的管理困惑，小有小的生存压力。但同时这次我们也发现包括蒙牛、伊利等一批行业巨头纷纷卷入其中，相反一些小型乳品企业却坐观其变，大部分中小企业并没有发现%26ldquo;三聚氰胺%26rdquo;。由此看来，大有大的弊端，小有小的好处，值得我们深入探讨。

　　如果我们探讨的视觉更深一层会发现，企业规模大不是问题，世界500强企业规模大的比比皆是，为何每次行业危机来临时都有诸多企业置身事外，独善其身？所以企业的规模不是问题，尽管规模越大管理半径长难度会加大，但最终一定会有个管理办法和工具的，这个应该就是企业成长的拥趸动力和危机护身符。在笔者看来，这个管理办法或者说工具就是严格的标准化管理。

　　从办公室的5S管理，项目的PDCA管理模式，麦当劳的QSCV标准化体系，乃至到了的现代酒店五常管理法无疑不是标准化的经典模式。有适合自身、严格精细的标准化体系，并不折不扣的执行，这才是企业不断壮大的根本保证。

　　平时我们发现很多这样的例子，比如火车、飞机一般准点发，几乎没有提前出发的可能，你只要按照火车站或者机场的提示行动即可，即使先上火车或者飞机也不会先开，都坐满了也要等到时间到了才能启航。当然因为特殊原因也有迟到的，那就是标准的特殊性了。所以我们发现，生活中到处有标准，越是文明度高的国家，标准化程度越高，所以我们会发现，日本的地铁相当准时，而中国的航班和铁路却是常常晚点。但没有这些标准那我们的生活就全乱套了，所以我们的生活很大程度是由标准、道德和制度来约束的，这是很明显的文明的进步标志了。

　　标准是使得社会进步和谐的软件驱动，也是驱动企业健康发展的动力。

　　在一些大企业标准化的东西应该不是新鲜事物，唯一让他们头痛的可能就是标准化的严格执行问题，也就是执行力问题；而在中小企业，同时存在两个问题，既标准化的制定和执行双重问题。而这两点都是企业发展的充分且必要条件，缺一不可。有标准且执行到位是现代中小企业必须经历的一个阶段，没有这个基础，谈任何创新都毫无意义。

　　麦当劳的成功经验堪称是标准化管理的典范，值得我国所有企业学习和借鉴。如麦当劳标准化执行的八大方面66个细节：从麦当劳标准化执行的核心QSCV到品牌宣传推广、从种子抓起的采购系统确保产品质量统一到注重细节的日常营运管理，从标准化服务的6个步骤到执行者的培育、从克隆成功复制财富的特许经营到标准化的典范%26mdash;%26mdash;麦当劳特许经营手册等等，系统而且详尽。这是麦当劳取得成功的关键。

　　无论是原来采购的要求、员工洗手的标准流程、厕所打扫的频率，还是汉堡的厚度、腌制鸡翅的时间等等，事无巨细都有清晰的量化标准，并且有个完善严密的监督执行流程，这是保证麦当劳开到世界任何一个角落都能保证如一品质并能得到消费者信赖的坚实基础。 引申过来看，如果伊利能把每个分厂的原来采购标准按照总部的标准执行，也就不会出现分支机构发现问题奶粉了。蒙牛、圣元也都是如此，当局部的管理失控后，一旦问题浮出水面那管理规范的裨益也看不到了，这就是危机的最大可怕之处。 企业需要标准化管理，标准化需要管理平台，但现实是总有许多标准在执行时被冻结,总是有许多标准执行时被人为扭曲。标准化管理问题和思维成了企业必须面对的问题，更是希望基业常青的老板们必须正视的观念问题。

　　如果中国企业依然在标准化管理的体系中加入更多的%26ldquo;大概、估计、也许、尽可能%26rdquo;等字眼的调料，那么带着模糊痕迹的这道菜是不会有新时代气息的。标准的弹性过大，因人而异，因事而异，以领导的意愿为准则，以群众的表决为依据，其不知很多时候这些可能都是极度错误的。

　　标准化的管理应该是在尽可能详细情况下，做每件事情的程序和步骤、危机事件处理、业绩突出的奖励、违规操作和失误应该给予的处罚等等，也就是说每一件事情都是有章可循，每个决定都是有法可依的。让员工明晰标准，遵守标准，尊崇标准，工作有依据，有标准，淡化更多的人为因素，这也是简单化管理的一种思维模式。

　　这次中国乳品行业危机带给中国人的不仅仅是健康意识问题，还有企业的生死问题。最终会折射出企业如何避免再蹈覆辙的管理升级问题，这种思考和沉淀一定会迎来中国的新标准化时代，它一定会更加精细和规范，执行也将更加彻底和坚决。